Wenn die Wachstumsdynamik der Märkte nachlässt, oder das Volumen sogar zurückgeht, nimmt der Wettbewerbsdruck sprunghaft zu. Das drückt auf die erzielbaren Preise. Wenn es in einer derartigen Situation einem Unternehmen nicht gelingt, Marktanteile vom Wettbewerb zu holen, gehen Umsatz und Erträge zurück und die Absatzkrise bzw. Ertragskrise ist perfekt. Die Ursache liegt aber in einem Defizit an strategischer Differenzierung bzw. an der vertrieblichen Umsetzung einer Differenzierungsstrategie. Hier gilt es den Hebel anzusetzen.

Die strategischen Ziele sind SMART definiert und die Agenda an strategischen Initiativen ist entwickelt und implementiert. Oft ist damit die Strategiearbeit erledigt und das Management kann sich wieder voll dem Tagesgeschäft widmen. Die Rahmenbedingungen der Strategie ändern sich aber dynamisch. Externe disruptive Ereignisse und volatile Entwicklungen in der internen Kompetenz in Verbindung mit dem Engpassfaktor Humanressourcen lösen einen zunehmenden Bedarf an Strategieanpassung aus. Strategiearbeit wird damit zu einem konstanten Eintrag auf der Management-Agenda.

Viele Unternehmen und Online-Marketer beginnen ihre Online-Marketing-Aktivitäten, ohne sich Gedanken darüber zu machen, auf welche Strategie diese einzahlen sollen. Am Anfang stehen oftmals erste Erfahrungen mit einzelnen Kanälen und Instrumenten wie z. B. Google Ad Words, SEO oder E-Mail-Marketing. Später folgen nach und nach weitere taktische Online Marketing-Maßnahmen, um oft erst Jahre später festzustellen, dass alle diese Maßnahmen für sich – also im Silo – betrachtet werden und eine ganzheitliche Strategie als Klammer für alle Einzelmaßnahmen fehlt.

Die Rahmenbedingungen für das Geschäft werden zunehmend volatiler und das Tempo der Veränderung immer rasanter. Damit sind die Unternehmen täglich konfrontiert. Chancen tun sich unerwartet auf. Doch welche soll genutzt werden? Opportunistisch jeder Chance hinterher zu jagen, birgt das Risiko der Verzettelung und die Gefahr von der Dynamik des Marktes getrieben zu werden. Das Schiff gerät ins Schlingern und die aktive Zukunftssicherung des Unternehmens bleibt auf der Strecke. Den Ausweg bringt die Strategie. Sie verleiht Stabilität und gibt die Richtung in bewegten Zeiten vor.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie insbesondere Inflation und Energiekosten, bieten derzeit besondere Herausforderungen. Der Kampf um das verfügbare Einkommen privater Haushalte und um das Investitionsvolumen der Unternehmen wird härter. Der Preis als Kaufentscheidungskriterium auf Kundenseite und als Aktionsparameter für das anbietende Unternehmen gewinnt noch mehr an Bedeutung. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wird auf den Prüfstand gestellt. Kostenführerschaft als strategische Option bietet die Chance, in einem verschärften Preiswettbewerb langfristig zu bestehen.

Wenn die Strategie steht und in einem Strategiedokument entsprechend festgeschrieben ist, geht es in einem nächsten Schritt um die Implementierung. Dabei steht eine zentrale Frage im Raum: Wie schaffen wir es, dass das, was auf dem Papier steht zur gelebten Kultur im Unternehmen wird? Das TEMP-Haus ist dabei ein hilfreiches Instrument, um den Mitarbeitern zu zeigen, wohin die Reise geht und wie diese Reise aussieht.

Es klingt verlockend, im Preiswettbewerb um Marktanteile den längsten Atem zu haben. Kostenführer auf dem definierten Spielfeld zu sein, versetzt Unternehmen in die Lage, auch Preisführer zu sein. Der Preis wird zum wichtigsten Aktionsparameter der Wachstumsstrategie. Aggressives Wachstum ist auch notwendig, um die Kostenführerschaft nachhaltig abzusichern. Was als strategische Option verlockend klingt, kann schnell nach hinten los gehen.

"Der Erfolgt gibt uns Recht. Wenn wir nicht den richtigen Riecher für den Markt hätten, wären wir nicht so erfolgreich." Diese Aussage mag ihre Berechtigung haben, ist aber noch keine Erfolgsformel für die Zukunft.

CSR steht für Corporate Social Responsibility oder auch unternehmerische Gesellschaftsverantwortung. Für viele UnternehmerInnen von KMU ist dieses Thema noch wenig greifbar. Bei anderen weckt es das Gefühl, sich damit beschäftigen zu müssen, besser früher als später, denn es ist ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie. Warum geht es dabei und wie kann das Thema angegangen werden?

Die Strategiekrise ist die erste Stufe im Phasenmodell der Krisenentstehung. Sie verursacht noch wenig operativen Leidensdruck in einem Unternehmen, die Verkaufszahlen passen noch und das Unternehmensergebnis ist noch im grünen Bereich. Daher läuft das Management in Gefahr, diesem Krisenstadium zu wenig Aufmerksamkeit zu schenken, obwohl gerade in dieser Phase der größte Hebel für eine aktive Zukunftssicherung gegeben ist. Kontinuierliche Strategiearbeit ist die stärkste Krisenprävention in einem Umfeld, das durch dynamische Veränderungen und disruptive Einschnitte geprägt ist.