Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie insbesondere Inflation und Energiekosten, bieten derzeit besondere Herausforderungen. Der Kampf um das verfügbare Einkommen privater Haushalte und um das Investitionsvolumen der Unternehmen wird härter. Der Preis als Kaufentscheidungskriterium auf Kundenseite und als Aktionsparameter für das anbietende Unternehmen gewinnt noch mehr an Bedeutung. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wird auf den Prüfstand gestellt. Kostenführerschaft als strategische Option bietet die Chance, in einem verschärften Preiswettbewerb langfristig zu bestehen.

Wenn die Strategie steht und in einem Strategiedokument entsprechend festgeschrieben ist, geht es in einem nächsten Schritt um die Implementierung. Dabei steht eine zentrale Frage im Raum: Wie schaffen wir es, dass das, was auf dem Papier steht zur gelebten Kultur im Unternehmen wird? Das TEMP-Haus ist dabei ein hilfreiches Instrument, um den Mitarbeitern zu zeigen, wohin die Reise geht und wie diese Reise aussieht.

Es klingt verlockend, im Preiswettbewerb um Marktanteile den längsten Atem zu haben. Kostenführer auf dem definierten Spielfeld zu sein, versetzt Unternehmen in die Lage, auch Preisführer zu sein. Der Preis wird zum wichtigsten Aktionsparameter der Wachstumsstrategie. Aggressives Wachstum ist auch notwendig, um die Kostenführerschaft nachhaltig abzusichern. Was als strategische Option verlockend klingt, kann schnell nach hinten los gehen.

"Der Erfolgt gibt uns Recht. Wenn wir nicht den richtigen Riecher für den Markt hätten, wären wir nicht so erfolgreich." Diese Aussage mag ihre Berechtigung haben, ist aber noch keine Erfolgsformel für die Zukunft.

CSR steht für Corporate Social Responsibility oder auch unternehmerische Gesellschaftsverantwortung. Für viele UnternehmerInnen von KMU ist dieses Thema noch wenig greifbar. Bei anderen weckt es das Gefühl, sich damit beschäftigen zu müssen, besser früher als später, denn es ist ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie. Warum geht es dabei und wie kann das Thema angegangen werden?

Die Strategiekrise ist die erste Stufe im Phasenmodell der Krisenentstehung. Sie verursacht noch wenig operativen Leidensdruck in einem Unternehmen, die Verkaufszahlen passen noch und das Unternehmensergebnis ist noch im grünen Bereich. Daher läuft das Management in Gefahr, diesem Krisenstadium zu wenig Aufmerksamkeit zu schenken, obwohl gerade in dieser Phase der größte Hebel für eine aktive Zukunftssicherung gegeben ist. Kontinuierliche Strategiearbeit ist die stärkste Krisenprävention in einem Umfeld, das durch dynamische Veränderungen und disruptive Einschnitte geprägt ist.

Wer den Hafen nicht kennt, zu dem er segeln möchte, für den ist kein Wind der richtige (Seneca). Worin sehen wir unseren Auftrag als Unternehmen? Wo wollen wir hin, und was ist uns wichtig auf dem Weg? Das sind zentrale Fragen der Identitätsstiftung in einem Unternehmen. Fehlen die Antworten, tritt das Unternehmen in seiner Entwicklung auf der Stelle, und die Fliehkräfte in der Organisation nehmen zu.

Eine wettbewerbsfähige Strategie zu verfolgen bedeutet, anders zu sein. Es geht darum, Aktivitäten dergestalt zu setzen, dass das Unternehmen als einzigartig wahrgenommen wird. Das kann aus Kundensicht beispielsweise bedeuten, besonders preiswert zu sein, oder besonders service-orientiert aufzutreten. Der unternehmerisch-strategische Hintergrund ist jedoch ein anderer: Es geht darum, sich mit diesen Aktivitäten vom Mitbewerber zu unterscheiden. Dies geschieht entweder, indem die zur Umsetzung der Strategie nötigen Aktivitäten anders gemacht werden oder indem andere Aktivitäten gesetzt werden.

Die traurigen wetterbedingten Ereignisse dieses Sommers zeigen uns, dass die Eingriffe des Menschen in Mutter Natur nun auch in Europa und Nordamerika deutliche Folgen zeigen. Obwohl wirksame Lösungen für die Welt nur auf internationaler Ebene gefunden werden können, kann jeder einzelne einen Beitrag dazu leisten. Für nachhaltige Lösungen ist ein Zusammenwirken von (Kommunal)-Politik, vom privaten Bereich und von Unternehmen notwendig.